华为在这个问题上就表现得很有魄力。相对而言，任正非更愿意重用刚刚走出校门的毕业生。在他看来，他们不仅单纯执着、充满激情，而且不怕吃苦、肯牺牲，更难得的是他们对华为表现出的信任。当然了，他们没有更多的经验，几乎就是“零”。不过，华为并不介意花费时间和精力去培养他们。
在华为，每一批新员工都有专门的培训大队，其中还下设若干中队，由公司的高级管理人员甚至包括副总裁担任队长。华为对所有新员工都以同样的标准来要求，共同参加培训，以使这些员工能更快、更好地适应公司严格的管理，并迅速成长为公司需要的优秀人才。
在培训期间，新员工不但要进行企业文化培训，还要接受包括军事训练、车间实习、操作技术、市场演习等几个部分的培训，培训期长达五个月。
华为培训新员工的第一步就是“文化洗脑”，即企业文化培训。关于文化的灌输，华为甚至教育新员工说：“为了销售额的增长所做的一切事情都是正常的。”在这个问题上，不少人都颇有微词，认为这样的培训方式有些极端。不过，华为通过这种方式对员工进行培训是有所考虑的。任正非认为，大部分员工都接受过高等教育，他们有自己的思想和见解。但同在一个企业工作，如果认识上达不成统一，那么员工很容易在工作中产生错误的导向以及管理上的矛盾。
